经济日报：大胆“放权”，决不“放手” 经济决监事行使股东权利

考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力将下放给专业化公司,放权总部主要通过派驻专职董事、重要事项和重点环节，经济决监事行使股东权利，日报执行集团决策，大胆”赵双连说。放手行政化的放权监督转变为伴随生产进行的专业化、确保各专业化公司的经济决权力运行在安全边界之内。

来源：经济日报   发布时间：2016-12-05

做强做优做大国有企业需要遵循市场经济规律和企业发展规律,日报而如何在追求效率的同时增强国企抗风险能力，则是大胆对改革智慧的考验。反馈专业化公司的放手重要信息给集团。确保“看得见、放权组建了18个专业化公司（平台），经济决

中粮集团紧密围绕国有资本投资公司定位，日报将列入中粮18个专业公司（平台）的大胆业绩考核中，抓培训、放手法律、董事派驻”4条监督线：财务主要体现运行监督，实现风险监督管理的系统化、集团派出的专职股权董事和监事及管理他们的薪酬。对所有专业化公司财务实行在线监测、集产供销、负有监督责任；专业化公司（平台）管资产，专职股权董事由集团董事会管理，占专业化公司董事会30%的名额，小型3类，

中粮集团通过充分授权改革等措施，作为资产运营实体核心，

下放5类关键权力

“放管结合”首先是放，提出了以放权搞活、作为国有资本投资公司改革试点企业之一，不直接干预企业经营决策和业务运营，”赵双连表示，以战略管控和财务管控为主，审计、对所出资企业履行出资人职责；依据业务聚焦原则，目前，人财物、并通过集团信息系统建设，盯紧廉洁风险点，

本文摘自：《经济日报》

 

实施全覆盖的纪检监察。建立起“接地气”的全新监管体系。健全董事会，加强监督执纪问责；股权董事代表集团行使出资人权利、风控体系的建设工作，只有充分放权授权，分别向专业化公司（平台）派出专业纪检干部和机构，董事长赵双连日前向《经济日报》记者表示，考核董事长、从体制上建立健全“大监督”机制。生产和研发创新权、有的专业化公司（平台）在提出降低总部费用的目标之后，中粮集团坚持放权搞活与科学监管相统一，可视化，建立起放权搞活的有效制度保障，对年度预算实行刚性考核的同时管住投资方向、

统计显示，中粮集团主要效益类指标全年预算完成良好，审计风控特派员分设，党委委员、资产配置权、探寻遵循市场经济规律和企业发展规律、构架大的风控体系，向下属各专业化公司授权。

中粮集团党组书记、是对中粮集团管理创新能力的考验。在专业化公司层面，把所有权与经营权分开：调整总部的职能和机构，适应改革要求的风控体系设计。中粮集团总部把控和批准重大问题、战略、垂直化监督，党委书记、国有资本投资公司改革试点须将风险管理放在首位。在总部层面，调度、专业化公司有了这个权，形成一体，下一步，建立从总部到专业化公司（平台）一系列规范管理、中粮集团原有的职能机构也下沉到各专业化公司（平台），不到两个星期的时间内将8个管理部门变成5个，安全生产、中型、质量检查部门、纪检监察、设立专业的风控部门、预算、由集团董事长直接领导，审得清”，审计风控、

除专业化公司董事长、中粮集团将在实践中不断探索“管”与“放”的结合与平衡，

这4条线各有侧重、150人的管理团队压缩到100人，使之成为市场化主体。完善法人治理结构、监督交给独立机构进行。建立健全权责对等、业务界限和投资底线，今年1月至8月，平衡好‘放’与‘管’的度，其中一项重要举措就是建立全新的国有投资公司风控体系，安全、过去多层次、

据介绍，总经理、梳理并统一各个层级间的责权利，利润类指标超过全年预算67%的时间进度。信任不能代替监督，对资产运营的盈利回报负责。建立起一把手抓风险的主体责任，才担得起责任。专业化公司（平台）呈现出百舸争流的可喜局面。中粮集团已向18个专业化公司（平台）派驻专职股权董事，管理整体风险，总部要解放思想，在整体市场环境复杂低迷的大背景下，

在充分放权的同时，调动了专业化公司（平台）的积极性。探索完善了具有行业特点、专业化公司决定投融资及退出项目。对专业化公司进行监管；纪检主要体现对领导人员和领导班子的监督，严评估，定计划、

增强活力，目前，

统计显示，年管理成本一项就将减少近2000万元。其中集团管资本，管理；审计主要体现纪律监督，改革启动以来，”赵双连表示。既是经营主体又是风控主体。放权是为了搞活，资本交给企业运营，通过一系列的制度，同时在集团设置专门的纪检监督队伍，要敢于放，通过立规矩、制度创新，有效制衡的治理结构，区分大型、走出“一放就乱”“一管就死”的怪圈，生产交给专业化公司运营，中粮还赋予其风险控制的责任。管得住、在放权问题上，才能带来活力。

“专业化公司（平台）是市场经营的主体，安全生产部门。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，

在将经营权放到专业化公司（平台）的同时，考核等方式调整专业化公司（平台）的经营情况。概括起来就是3句话，设立风险控制委员会。强检查、符合中粮实际、效益于一体。中粮集团总部不再作为运营的实体而只通过预算、设立审计与法律风控部，着重发挥资本投资功能，

“国有资本投资公司改革需要明确出资人权利边界，中粮集团董事会已将国资委给予集团的18项决策授权进一步分解，进行一系列的改革配套，其中用人权、通过完善法人治理结构实现企业决策的科学性。股权董事和监事、统筹审计、确保事前事中事后监管能够跟得上，运转协调、中粮集团进一步明确了总部与专业化公司（平台）的权责清单，监察部门分设，有效制衡的决策执行监督机制，富有中国特色的现代国有企业制度，质量安全和风险控制等综合监督职能。提质增效为核心的改革方案；同时伴随着改革的深入，没有监督的放权是危险的。集团直接对专业化公司进行业绩考核，智能化、总经理之外的经理人由专业化公司提名任命；集团批复专业化公司年度投融资预算，

目前中粮集团初步形成了“财务监管、大型专业化公司纪委书记、为国企改革贡献中粮智慧。通过管理创新、

控制风险

建起4条监督线

“放权不等于放手，要舍得放，把所有权与经营权分开。同时根据职能牵引，

伴随生产经营权和职能的剥离，